A personalização está no roteiro de quase todas as companhias aéreas, e a maioria das operadoras investiu significativamente na infraestrutura de dados para apoiá-la. O progresso é real: comunicações que parecem mais relevantes, gestos de serviço que sinalizam reconhecimento e recursos que refletem o histórico do passageiro.
Mesmo assim, até os programas mais avançados tendem a atingir o mesmo teto. Discussões recentes entre líderes e profissionais do setor aguçaram consideravelmente essa visão. Em todo o setor, os especialistas continuam voltando ao mesmo fenômeno, o que alguns começaram a chamar de “o problema do platô”. Os passageiros também percebem isso. A companhia aérea claramente sabe algo sobre eles; apenas nem sempre isso aparece no momento certo, da maneira certa. Você se sente reconhecido digitalmente, mas esse reconhecimento tende a se dissolver assim que você chega ao seu assento. Vale a pena entender esse padrão, porque ele aponta para algo estrutural. E algo solucionável.
As companhias aéreas conhecem seus passageiros. Então, por que não parece?
As companhias aéreas detêm vastas quantidades de dados dos passageiros: histórico de transações, padrões de comportamento, preferências declaradas, sinais de integração de programas de fidelidade… A matéria-prima está lá, em escala, no ambiente de praticamente qualquer grande companhia aérea. Mas o que torna a personalização tão difícil é onde esses dados residem. O Programa de Passageiro Frequente (FFP) mantém a fidelidade; a estrutura operacional gerencia as interrupções; o sistema da cabine administra o ambiente a bordo. Cada um desses sistemas foi construído para fazer bem o seu trabalho, e faz. O desafio é que nenhum foi projetado para o diálogo em tempo real com os outros, e eles estão organizados em torno da estrutura da companhia aérea, e não da jornada do passageiro.
Isso não é um erro de design; reflete décadas de prioridades operacionais legítimas. No entanto, cria uma lacuna: uma companhia aérea que o reconhece perfeitamente na nuvem, mas o esquece completamente no portão de embarque. Uma ilustração subestimada disso é o próprio programa de fidelidade. Quando o sistema construído para reconhecer um passageiro não é legível para ele, isso é uma falha de personalização antes mesmo de qualquer questão tecnológica entrar em cena. É uma quebra no design da experiência, um investimento massivo em dados que, em última análise, falha em se traduzir no ponto de interação.
A camada que falta entre dados e experiência
Quando a personalização estagna, o instinto natural é adicionar mais dados ou construir um modelo mais inteligente. Ambos podem ajudar, mas na maioria dos casos, a limitação principal está em outro lugar. A personalização que os passageiros realmente sentem requer uma orquestração verdadeira. Isso significa estabelecer um perfil de passageiro ativo e editável que se mova em tempo real pelos pontos de contato, informando a ação certa no exato momento em que ela importa. Não se trata de uma sincronização periódica em lote ou de um modelo de segmentação estático atualizado trimestralmente; a personalização deve ser contínua. Requer um sinal digital persistente que conecte o que a fidelidade sabe, o que as operações veem e o que a tripulação ou a interface de serviço precisam para agir.
A conectividade serve como a camada de pré-requisito indispensável que torna essa fluidez possível, tornando-se a infraestrutura fundamental que permite tudo o mais. É precisamente aqui que a conversa atual sobre IA depende silenciosamente de escolhas de infraestrutura que a precedem. Copilotos agentes para a tripulação, recuperação preditiva de serviços e interações gerativas pré-voo pressupõem fundamentalmente que já existe um contexto de passageiro ao vivo e interdepartamental sobre o qual raciocinar. Três padrões tendem a atrapalhar, e são comuns o suficiente em todo o setor para serem nomeados:
- Estrutura organizacional espelhando a estrutura do sistema: Quando a fidelidade, as operações e o digital possuem gestões separadas e métricas de sucesso distintas, a integração se torna um desafio de coordenação muito antes de se tornar um desafio tecnológico. Embora a integração entre sistemas seja frequentemente viável em nível técnico, a imensa complexidade operacional das companhias aéreas torna a navegação por esses silos departamentais internos especialmente acentuada.
- Personas estáticas substituindo o contexto dinâmico: A maioria dos programas de personalização ainda depende de modelos de segmentação históricos que descrevem quem o passageiro era, em vez de quem ele é agora, nesta jornada, neste momento. Não que esses modelos sejam inerentemente incorretos; o problema é que eles se atualizam em um relógio completamente diferente do passageiro.
- Insights que não alcançam o ponto de interação: Mesmo quando os dados e a lógica sofisticada estão presentes, a última milha da execução requer uma interface física, seja um tripulante humano ou uma tela na parte traseira do assento. A tela, por exemplo, continua sendo um ponto de extremidade de orquestração subutilizado, um terceiro canal vital em um modelo omnichannel que normalmente para na web e no celular. Se um insight estratégico não chegar a esses pontos de contato de forma utilizável no exato momento em que importa, ele permanecerá puramente analítico. Nunca se traduzirá em experiência.
O que os líderes das companhias aéreas estão fazendo de diferente
As operadoras que estão fazendo progressos reais tendem a compartilhar algumas características. Notavelmente, o sucesso delas raramente é impulsionado pelo tamanho do orçamento de tecnologia. Em vez disso, assumiram um compromisso organizacional definitivo de tratar a orquestração da jornada do passageiro como um objeto de design holístico, em vez de uma coleção fragmentada de responsabilidades departamentais. Alguém possui explicitamente a continuidade da experiência entre os pontos de contato, incluindo as transições entre eles. Essas transições são atos de design por si só, não apenas mudanças operacionais — a mudança do lounge para a cabine, onde a voz e o contexto se mantêm ou se dissolvem.
Eles investiram na infraestrutura menos glamorosa: camadas de integração, pipelines de dados em tempo real, modelos de contexto de passageiros compartilhados… Um trabalho que frequentemente passa despercebido, mas que torna tudo o mais possível. Um exemplo concreto dessa arquitetura chegando ao nível da cabine é como algumas operadoras aproveitam parcerias de conectividade em Órbita Terrestre Baixa (LEO) e software de Entretenimento de Bordo (IFE) personalizado. Ao aprimorar essas superfícies além das capacidades padrão, elas transformam efetivamente a tela do assento em uma extensão fluida do próprio aplicativo móvel da companhia aérea.
Essas operadoras também internalizaram que as companhias aéreas competem em verbos, não apenas em substantivos. As especificações do produto — assento, estúdio, suíte — são listáveis. A experiência é sentida. Pequenas coisas, bem repetidas, tornam-se a assinatura. O ritual é uma estratégia de design. Ao manterem-se atentas à última milha, elas equipam as equipes de linha de frente com ferramentas que trazem os insights certos de forma acionável no exato momento em que são relevantes. O princípio central de design aqui é claro: a tecnologia deve capacitar a interação humana, não substituí-la.
O imperativo para a aviação conectada
As expectativas dos passageiros são cada vez mais moldadas fora da aviação. Isso acontece nos aplicativos de streaming, varejo e bancos que as pessoas abrem todos os dias, onde a personalização não é um recurso, mas a linha de base. Esforços superficiais em viagens não passarão dessa barra. O ritmo de mudança na aviação tem suas próprias realidades estruturais: os ciclos de hardware são longos e os investimentos físicos e digitais tendem a não se alinhar no mesmo cronograma. Em vez de gerar cautela, essa realidade exige investimentos bem sequenciados, começando pelas camadas que liberam mais valor downstream.
As operadoras que fecharem a lacuna entre a riqueza de dados e a coerência da jornada construirão uma vantagem cumulativa. E isso começa com a camada de orquestração, não com a superfície voltada para o passageiro. O fato de esses temas estarem surgindo de forma independente nas conversas do setor só reforça que as operadoras concordam amplamente sobre onde está o trabalho.
Para nós da Globant, essa é exatamente a interseção onde a estratégia de tecnologia e o design de personalização da experiência do passageiro são mais produtivos juntos. Uma pergunta que achamos mais útil com as companhias aéreas parceiras não é “como adicionamos mais personalização?”, mas “como tornamos a personalização estruturalmente possível ao longo da jornada?” Esse reposicionamento tende a abrir um tipo de conversa diferente e muito mais produtivo. E é uma conversa muito significativa de se ter. A personalização se torna real quando cada ponto de contato fala a mesma língua. Veja como a Globant está ajudando a estratégia de personalização de companhias aéreas dentro dessa mudança.
