Una de las principales metas de las organizaciones es aumentar o alcanzar objetivos de productividad. Por esta razón, la prioridad es tomar decisiones de gestión que les permitan maximizar la productividad de sus equipos y áreas. Por ejemplo: Los directores de información o CIOs buscan aumentar la tasa de proyectos terminados semestral o anualmente.
- Los Tech managers toman decisiones para aumentar la cantidad de funcionalidades que una fábrica digital puede poner en producción.
- Managers o líderes establecen metas de productividad de diseños o mockups en sus equipos de UX.
Lamentablemente, este enfoque no es correcto.
En la era del conocimiento y trabajo creativo, buscar maximizar la productividad puede generar el impacto económico contrario.
Productividad en la era industrial
La fórmula general para determinar la productividad equivale al output / input, donde:
- Output: Valor total de bienes producidos en un periodo de tiempo determinado (mensual, semanal, etc).
- Input: Valor total de recursos utilizados para producir esos bienes, estos pueden ser horas hombre, materias primas, energía, etc.
Si una fábrica produce al mes 5000 bienes, que corresponden a 3,200 horas hombre invertidas, entonces cada hora se produce 1,562 bienes, entendiendo así la productividad por hora hombre. Sobre esta base, sería posible tomar decisiones de gestión que impacten positivamente la productividad de la fábrica.
Tomar decisiones para aumentar la productividad, es decir aumentar la cantidad de bienes producidos, incrementando la tasa de producción de 1,562 bienes cada hora es lógico y es lo se requiere para maximizar la inversión. Pero ¿tiene sentido cuandotu organización no es una fábrica de bienes?
¿Cuál es el problema de la productividad en la era del conocimiento?
Hay que considerar la siguiente premisa, si aumentamos la cantidad de bienes producidos en una fábrica, manteniendo los mismos recursos sin impactar la calidad, económicamente ocurre lo siguiente:
- Disminuye el costo unitario de producción.
- Puede mejorar el margen.
- Se dispone de más unidades por periodo de tiempo para satisfacer la demanda (capacidad de venta).
Estos tres puntos tienen un impacto económico positivo en los ingresos de la compañía.
Tomando el párrafo anterior como referencia, ¿qué sucede si aumentamos la cantidad de: proyectos terminados por un área de IT, mockups de un equipo de UX, funcionalidades que pone en producción la fábrica digital? ¿Estamos generando un impacto económico positivo en los ingresos de la compañía? No necesariamente.
Si el foco está en aumentar la productividad se produce en general los siguientes efectos no deseados:
- Aumenta el gasto o inversión sin visibilidad real del impacto.
- Se busca maximizar la localización o asignación del talento, lo que impacta la calidad de los entregables y el time to market, además puede impactar negativamente en el compromiso de las personas aumentando la rotación.
- Afecta el valor generado al cliente, lo que repercute negativamente en el enfoque centrado en el cliente.
En la era del conocimiento y el trabajo creativo, tomar decisiones en base a la productividad industrial lleva a tomar malas decisiones económicas., Para tomar decisiones acertadas el enfoque debe estar puesto en la efectividad de las ideas, ¿Qué tan efectivas son nuestras ideas, iniciativas, proyectos, para acercarnos a nuestros objetivos o impactar en las métricas que importan?
Los siguientes casos hipotéticos ayudan a entender lo anterior:
- En el banco “X”, el área de tecnología ha terminado 120 proyectos este año, y los últimos tres años ha incrementado su productividad un 20%. Están orgullosos de la cantidad de proyectos terminados y es una de las métricas de éxito del área.
- En el banco “Y”, el área de tecnología ha terminado 90 proyectos este año, donde 15 de ellos habilitaron al negocio a mejorar su market share en un 5% y 10 de ellos redujeron los costos operacionales un 5%.
Con la información anterior, no se puede afirmar que el banco “X” ha tomado buenas decisiones económicas, sólo es posible afirmar que han generado más proyectos y probablemente han aumentado el presupuesto de su portfolio. ¿Debería seguir aumentado su tasa de proyectos terminados el próximo año o debería hacer algo distinto?
El banco “Y” sabe cuán efectivos fueron los proyectos de tecnología. Por otro lado no tiene sentido aumentar la productividad o cantidad de proyectos que terminan anualmente, es decir hacer más de 90 el próximo año, al contrario deberían aumentar la tasa de éxito y efectividad, buscando que el próximo año no sean 25 proyectos solo los que muevan la aguja.
El principio que se busca establecer es “Do more, with less”. Las organizaciones y equipos en la era del conocimiento necesitan iniciar menos iniciativas, proyectos y desarrollos pero generar más impacto y ser más efectivos con las que inician.
Dejar de llamar fábricas a los equipos de desarrollo de software es el primer paso para pasar de la productividad a la efectividad y tomar mejores decisiones económicas.
Si no se mide el valor generado por las iniciativas, funcionalidades, etc,no se tendrá información para tomar decisiones económicas efectivas y ese es el primer elemento que le falta a las organizaciones.
Cada etapa de proyecto, funcionalidad en producción, experiencia o servicio puesta en manos del cliente necesita medir su valor e impacto desde el primer día, permitiendo de esta manera saber si fue una buena idea iniciar esa iniciativa y aprender de aquellas que no debieron haberse iniciado.
La mejor forma de medir el impacto o valor de las iniciativas es hacer iniciativas pequeñas, si un proyecto toma un año e involucra muchos recursos, y solo al terminar el año puedo comenzar a medir el impacto, entonces es un mal diseño con un alto riesgo económico. Un mejor enfoque sería dividir el proyecto en 4 entregas, propiamente diseñadas, y al final de cada entrega, por ejemplo cada 3 meses, medir el valor y decidir si conviene seguir invirtiendo en el proyecto.
Una organización que terminó 30 proyectos que generaron impacto y canceló 40 que no lo estaban haciendo (re-invirtiendo esos fondos), es más efectiva y sus líderes están tomando mejores decisiones económicas que aquella organización que terminó 70 proyectos sin medida de efectividad. ¿Es tu organización productiva o efectiva?
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