La transformación de Offer & Order es real y ya genera valor
En el IATA Forum de este año, la conversación del sector evolucionó. El concepto de Offer & Order (O&O) ya no es una visión futurista, sino una transformación activa que ya está generando un impacto empresarial cuantificable. El debate ha pasado de preguntarse si será posible a preguntarse qué tan rápido y hasta qué punto se puede implementar y cómo se puede escalar correctamente. Globant estuvo encantada de contribuir a este momento crucial de la aviación.
Lio Fernández Roca (VP of Technology & Design for Airlines) y Alfonso Valera Cuevas (Distribution Futures Manager, Iberia), compartieron una visión estratégica de los retos y principios de diseño que dan forma a las transformaciones de O&O de alta complejidad. En paralelo, John Bailey (Managing Director, Airlines North America) dirigió un taller práctico sobre la transición de la visión a la ejecución en el mundo real.
Lo que aprendimos y por qué importa
1. El valor de O&O ya está aquí
En todas las sesiones e implantaciones se puso de manifiesto una verdad: los primeros en adoptar este enfoque ya están viendo resultados. Desde la fijación dinámica de precios hasta una comercialización más rápida y un mayor control financiero, los beneficios están a la vista. Las pruebas piloto están en marcha. Los sistemas están madurando. Los ecosistemas se están alineando.
Actuar ahora genera valor compuesto: cuanto antes empieces, mayor será el impacto.
2. El precio oculto y costoso de aferrarse a algo
Mantener los sistemas antiguos en paralelo con las nuevas capacidades produce riesgos reales, duplicación de costos, capacidad de respuesta restringida y decisiones limitadas por una infraestructura obsoleta.
Cuanto más tiempo se mantengan los sistemas heredados, más difícil (y costoso) será deshacerse de ellos.
3. Los pedidos como fuente de verdad cambia las reglas del juego
Sustituir registros fragmentados (PNR, tickets, niveles de servicio) por pedidos persistentes y centrados en el cliente permite:
- Integrar mejor los sistemas
- Mejorar la experiencia del cliente
- Generar informes financieros más precisos
- Acceder a información operativa en tiempo real
Aquí es donde confluyen la intención comercial y la ejecución operativa en una única fuente de verdad.
4. Esto no es un cambio: Es un nuevo paradigma
Las aerolíneas líderes no están reproduciendo viejos procesos, sino diseñando otros nuevos. La transformación de O&O exige un rediseño estratégico de los stacks tecnológicos, las estructuras organizativas y los flujos de trabajo basados en:
- Arquitecturas modulares para equilibrar componentes de alto nivel y granulares
- Pensamiento orientado al producto, en el que todo lo que se vende se trata como un producto configurable
- Toma de decisiones basada en datos que ofrezca contexto para mejorar la conversión y la experiencia
Esto es el comercio minorista moderno en acción, no el legado digitalizado.
5. La modularidad es una ventaja estratégica
El diseño modular no es solo cuestión de flexibilidad, sino también de concentración. Los módulos de alto nivel (oferta, pedido, liquidación, entrega) permiten velocidad y escala. Los granulares (catálogo, agrupación, cumplimiento) desbloquean la innovación y la diferenciación.
Pero la complejidad exige interoperabilidad en todo el sector y las interfaces estándar son fundamentales.
6. Llegó el momento de elaborar normas
Los marcos de O&O, SRSIA e interlínea evolucionan rápidamente. Los líderes del sector tienen una oportunidad única de influir en el ecosistema desde el principio a través de consorcios, grupos de trabajo y la creación conjunta de hojas de ruta.
7. El cambio más difícil es el cambio de mentalidad
La tecnología es solo una parte del desafío. La transformación de O&O exige nuevas formas de operar: acabar con los silos, redefinir las funciones y permitir la colaboración interfuncional.
La gestión del cambio allana el camino hacia el crecimiento sostenible y la transformación.
- No se puede demorar la entrega
La entrega suele ser la última preocupación. Pero la realidad es que es crucial. Los pedidos influyen en el cumplimiento, la gestión de interrupciones y el servicio al cliente desde el primer día. Involucra a los equipos de DCS, operaciones y mantenimiento desde el principio, o te arriesgarás a sufrir fricciones.
9. Empieza con la alineación, no solo con una hoja de ruta
Los programas exitosos se basan en una visión compartida. Para eso, se necesita:
- Asignar valor a los ingresos, la experiencia del cliente, las operaciones y las asociaciones
- Definir qué construir frente a qué integrar
- Crear casos empresariales en torno a un impacto mensurable
- Integrar a los agentes del cambio en los equipos
Se trata de una transformación que debe realizarse a nivel organizativo.
- ¿Qué ocurre cuando desaparecen las restricciones?
Cuando los sistemas obsoletos dejan de frenarte, ¿qué es posible?
- Auténtica personalización, basada en la intención real del cliente
- Precios ágiles, sin cuellos de botella tarifarios
- Un servicio de atención al cliente sin fisuras
«Poner en marcha órdenes» es un gran hito. Lo que sigue será la próxima ventaja competitiva.
Reflexiones finales
Es una apuesta de valor, no un proyecto tecnológico
Offer & Order no consiste simplemente en completar una lista de tareas de cumplimiento normativo. Se trata de liberar el potencial estratégico de la distribución moderna.
«La transformación de Offer & Order no es solo un cambio tecnológico: es un punto de inflexión estratégico. El verdadero reto es diseñar una transformación que se adapte a entornos complejos e híbridos sin perder impulso»
– Lio Fernandez Roca, VP of Technology & Design for Airlines, Globant
En Globant, a través de nuestro Airlines AI Studio, ayudamos a las aerolíneas a diseñar lo que se viene, no solo a implementar lo que se espera. Pasemos de la preparación a la reinvención.
