La fábula de la liebre y la tortuga se ha usado infinidad de veces cómo metáfora en distintos ámbitos desde la educación hasta el mundo del trabajo, para resaltar el valor de la constancia por encima de la rapidez. Pensando en transformaciones ágiles es interesante la siguiente moraleja: “puedo tener más éxito haciendo las cosas de forma lenta y constante que actuando de forma rápida y descuidada”.
En mi experiencia como agile coach en transformaciones en organizaciones de distinto tipo, escuché repetidas veces frases como esta: “El modelo que proponen es adecuado, pero tres meses es mucho tiempo, ¿Todo un quarter vamos a tardar en hacerlo realidad?”, “El trabajo que ustedes hacen es valioso, pero es muy lento”, “La transformación en mi área está muy atrasada con respecto a otras”.
Uno de los desafíos que tenemos como agentes de cambio, es conscientizar a quienes participan del proceso, acerca de la noción del tiempo en las transformaciones. Lograr que los C Levels, managers y líderes comprendan que los cambios significativos requieren tiempo, un ritmo constante y sostenido, así como una cadencia de reflexión y mejora.
Que el lugar que envisionamos al que queremos llegar puede cambiar; que en el camino, el proceso de transformación también se va a ajustar y no va a ser el imaginamos inicialmente, y en ese tránsito vamos a hacer descubrimientos que difícilmente hubiéramos podido advertir al inicio.
El tiempo no es lineal
Hay teorías que dicen que el futuro ya pasó . Pero sin entrar en el campo de la ciencia, en una transformación ágil, digital, cultural, el tiempo no es lineal ni se mueve en una sola dirección.
Lento y rápido son conceptos relativos. La velocidad a la que el tiempo pasa es relativa al marco de referencia del observador.
En transformaciones ágiles no existe una verdad absoluta, ni una solución que se aplique a todas las organizaciones. No tengo precisión al respecto de lo que realmente pasa, tengo percepciones, experiencias de casos y frases que he escuchado repetidas veces. ¿Con qué comparan lento y rápido quienes sponsorean y participan de una transformación? Este artículo es una invitación a reflexionar con una lente diferente a la que usamos habitualmente
Generalmente los modelos mentales relativos a los tiempos de entrega de valor en las organizaciones están seteados en relación con productos tangibles, algo que puedo usar. La complejidad nos ubica en distintos marcos de tiempo que muchas veces no son considerados o no logramos explicitar ni aclarar lo suficiente. Es posible desambiguar estas percepciones, solo hacen falta conversaciones más profundas, en las que podamos explicitar estas particularidades de los diferentes marcos de tiempo cada uno en el contexto adecuado.
Esta percepción del tiempo es inherente a la cultura de las organizaciones, está adaptada a una forma de ver el mundo del trabajo, que es una de las cuestiones fundamentales que una transformación ágil viene a cambiar.
Este juicio sobre el tiempo y la velocidad parte de una comparación con marcos de tiempo que se suelen usar para entregar un producto tangible, para desarrollar software, los short, mid y long terms son convenciones que se fueron construyendo en las organizaciones y están implícitas en la mente de las personas. Así como el día y la noche, las semanas y los años, son convenciones que nos dieron una
organización mental referencial del paso del tiempo.
As time goes by
En el mundo del conocimiento el tiempo no puede medirse solamente como el tiempo que me lleva hacer algo sino también al respecto de lo que pasa a medida que el tiempo avanza, aprendemos, desaprendemos.
Cosas que vi pasar con el tiempo:
- Personas que cuando empiezan a ser conscientes del espacio en el que se mueven, toman decisiones muchas veces muy beneficiosas para su bienestar.
- Equipos o grupos de personas que desaprenden, aprenden y se hacen nuevas preguntas.
- Conflictos que emergen, se hacen visibles y generan movimientos significativos para mejorar o salir del statu quo.
- Personas que descubren un potencial que no estaba habilitado o no se había manifestado en el estado de cosas previo y que empiezan a generar un valor significativo para la organización, a sentirse parte del propósito y contagian a otras personas.
¿Cómo podemos acompañar lo que pasa con el tiempo de una manera fluida?
Reflexionando muchas veces acerca de mi tarea, en la práctica tomé consciencia de que uso algunos criterios de manera natural: uno es el timing y el otro es la intuición.
Es muy valioso lograr tener una noción de timing. Hay cambios que un equipo o grupo de personas aún no puede abarcar porque tiene problemas más básicos que resolver, en esas circunstancias introducir una herramienta que pretende representar un modelo o proceso que aún no está claro, puede ser muy nocivo y no tener un camino de regreso sano. Antes que eso, debemos acompañar en el descubrimiento del mejor proceso y una vez acordadas ciertas condiciones, las mínimas necesarias para ese ecosistema, podremos pensar en herramientas en caso de que aún las creamos necesarias.
Un aspecto vital en cualquier intervención es respetar el tiempo de las personas y cuestionarse qué tiempos “sobran” y no generan valor, como por ejemplo reuniones innecesarias. Hay que desarmarlas.
El concepto de inteligencia intuitiva consiste en entender e interpretar el contexto para lograr tomar las mejores decisiones que nos sea posible, ver la organización como un sistema nos da esa posibilidad.
Una persona que tiene que tomar una decisión en un momento crítico, combina experiencia, datos, inteligencia emocional (sabe escuchar a las personas) e intuición. Estos están contenidos en una memoria inteligente. Hay personas que tienen esa capacidad más desarrollada que otras, un líder con esa capacidad tomará mejores decisiones o al menos estas incluirán de manera integral a las personas y la complejidad en la que desarrollan su tarea. La habilidad de una persona de sensar el todo es parte de esta inteligencia intuitiva.
Acompañar a las personas en dinámicas grupales a repensar su forma de hacer las cosas es una labor compleja y requiere: desarrollar una lectura del contexto y el logro de un entendimiento compartido, la decisión de no apurar algunas cosas, la identificación del momento correcto para introducir cambios, aprender y desaprender, lo que implica también dar pasos para atrás y para adelante o en la dirección que nos lleve la propia transformación.
Queremos evitar entonces, evaluar el tiempo como una variable aislada o usar referencias que no son las adecuadas dentro de este tipo de procesos, pero es necesario visibilizar esto dado que no todos pueden advertirlo, también eso es parte del cambio.
Danzar al ritmo encontrando un equilibrio
Es necesario encontrar un equilibrio entre lo que se puede hacer más rápido y lo que no, si lo pensamos como una danza, esta sería una coreografía en la que pasamos del vals al jazz, de la samba al rock and roll de acuerdo a la música que escuchamos, porque necesitamos conseguir los resultados de valor que perseguimos y parte del contexto es el ritmo que impone el mercado, esa es una música que no podemos dejar de bailar, esto tiene que formar parte de las decisiones conscientes y consensuadas que logremos. Existen por supuesto cambios que pueden hacerse más rápido que otros, no queremos ser liebres pero tampoco tortugas lentísimas, se trata de lograr una armonía.
Concluyendo estas reflexiones, resulta muy importante en el marco de las transformaciones organizacionales, que habilitemos los espacios de conversación necesarios para que dejemos de hablar en diferentes idiomas y construyamos uno compartido.
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