Según la IATA, el sector aéreo opera con márgenes de ganancias muy estrechos, de apenas el 2,6% (5,44 dólares) por boleto. Existe un desequilibrio sorprendente si se compara con el ecosistema de pagos que lo sustenta, que se lleva alrededor del 2,5% del valor de la transacción en promedio. Los proveedores de servicios de pago (PSP) y los intermediarios generan importantes ingresos cobrando una tasa de descuento comercial (MDR) que oscila entre el 1% y el 3%, por lo que a menudo obtienen más ganancias que la propia aerolínea por cada boleto de avión que venden. Este marcado contraste pone de relieve una oportunidad clave: las aerolíneas deben profundizar sus estrategias de pago y fintech. Optimizando los procesos de pago, renegociando las condiciones de la MDR y adoptando soluciones fintech innovadoras, las aerolíneas pueden retener más del valor que crean.
En este artículo, veremos cómo el sector aéreo ha llegado a este punto, rastreando los cambios estructurales y tecnológicos que han aumentado su dependencia de costosos intermediarios de pago. Examinaremos las nuevas tendencias del mercado y las estrategias que adoptan las aerolíneas para hacer frente a estas ineficiencias. Por último, analizaremos por qué estas estrategias deben adaptarse a cada aerolínea, dadas las importantes diferencias de alcance geográfico, segmentación del mercado y capacidades tecnológicas internas. Ninguna solución es válida para todas las compañías aéreas.
Cómo llegó hasta aquí el sector aéreo
En las dos últimas décadas, el sector aéreo ha experimentado importantes cambios estructurales, sobre todo en los canales de venta. Históricamente, las aerolíneas dependían más de los canales de venta indirectos, como las agencias de viajes y los sistemas de distribución global (GDS). Estos intermediarios se encargaban de las transacciones con el cliente y del procesamiento de los pagos, abstrayendo a las aerolíneas de muchas de las complejidades y los costos de los pagos. Según T2RL, entre 2015 y 2023, el porcentaje de boletos vendidos directamente por las aerolíneas pasó de aproximadamente el 50 % al 60%, ya que las aerolíneas invirtieron en sus propios sitios web y aplicaciones móviles para establecer relaciones más sólidas con los clientes y reducir las comisiones de los intermediarios. La desventaja es que las aerolíneas quedaron expuestas a costos directos de procesamiento de pagos, que antes absorbían los intermediarios del modelo GDS.
La adopción de los estándares NDC permitió a las aerolíneas reducir su dependencia de una parte de la distribución más cara a través de los GDS y vender ofertas más personalizadas y dinámicas de servicios básicos y complementarios. Por ejemplo, McKinsey calcula que la adopción de NDC puede generar 7 dólares adicionales por pasajero. El cambio hacia un negocio más directo tanto con los pasajeros como con las agencias de viajes permite a las aerolíneas tener un mayor control sobre las opciones de pago y las comisiones asociadas.
Centrarse en la venta directa expuso a las aerolíneas a nuevos retos que requerían nuevas competencias y conocimientos. Las aerolíneas deben admitir ahora varios métodos de pago para dar cabida a clientes de todo el mundo, incluidas tarjetas de crédito, tarjetas de débito, monederos digitales y opciones emergentes como «Compra ahora, paga después» (BNPL). Cada método de pago tiene estructuras de costos, requisitos de seguridad, estructuras de compliance (por ejemplo, PCI o GDPR), estándares (por ejemplo, EMV), experiencias de usuario, métodos de integración y segmentos de mercado únicos, lo que complica aún más el panorama de los pagos.
Todo esto pone de manifiesto que el cambio hacia la venta directa, aunque estratégicamente ventajoso, ha contribuido a aumentar la carga financiera del procesamiento de pagos y ha resaltado la necesidad de soluciones innovadoras para hacer frente a estos costos de forma eficaz.
Históricamente, las aerolíneas han percibido los costos de procesamiento de pagos como gastos generales no negociables, a menudo incluidos en contratos más amplios con intermediarios como los GDS. Este acuerdo limitaba su capacidad para examinar o controlar estos gastos, que se trataban como parte de la actividad empresarial y no como un área de optimización estratégica. En consecuencia, las aerolíneas concentraron sus esfuerzos en sus operaciones principales (la venta de boletos y los servicios auxiliares) y descuidaron las ineficiencias relacionadas con los pagos. La investigación pone de relieve que, incluso hoy en día, las negociaciones relacionadas con los pagos no son una prioridad para muchas compañías aéreas, a pesar de que estas tasas suponen un costo no operativo considerable.
Por último, aunque el sector aéreo tiene un sólido historial de colaboración en iniciativas de todo el sector, como los estándares de seguridad y la gestión de franjas horarias, aún tiene que establecer un frente unido para negociar los costos de procesamiento de pagos. En cambio, otras industrias se han unido con éxito para afrontar retos similares. Un ejemplo notable es la respuesta colectiva del sector minorista de Estados Unidos a las elevadas tasas de intercambio, que condujo a la aplicación de la Enmienda Durbin, que limita las tasas de las tarjetas de débito para los comerciantes. Esto demuestra los beneficios potenciales de la negociación colectiva, una estrategia que las aerolíneas podrían explorar para reducir los costos de pago y obtener mejores condiciones con los intermediarios financieros.
¿Cómo trabajar en tu estrategia de pago?
Lograr el equilibrio adecuado entre adquisiciones locales y globales es esencial para las aerolíneas que buscan optimizar sus estrategias de pago. Los adquirentes locales suelen ofrecer tarifas más favorables y soluciones a medida, pero depender exclusivamente de ellos puede aumentar la complejidad operativa y la carga administrativa. En cambio, los adquirentes globales ofrecen simplicidad e informes consolidados, lo que los hace ideales para aerolíneas con operaciones internacionales a gran escala. Al encontrar la combinación óptima, las aerolíneas pueden reducir costos, mejorar la satisfacción del cliente y mantener la eficiencia operativa.
Pasar de las tarjetas de crédito a formas de pago alternativas ofrece importantes oportunidades de ahorro para las aerolíneas, ya que los métodos de pago alternativos suelen conllevar comisiones por transacción más bajas que el procesamiento tradicional de tarjetas de crédito. Como ya se ha dicho, las transacciones con tarjeta de crédito pueden costar a las aerolíneas entre un 1% y un 3% por boleto. Al mismo tiempo, las formas alternativas de pago, como las transferencias bancarias, los monederos digitales o las opciones de «Compra ahora, paga después» (BNPL), pueden reducir estas comisiones hasta un 0,5% o un 1%. Este diferencial pone de relieve el valor potencial de diversificar los métodos de pago para gestionar eficazmente los costos.
Además, las formas de pago alternativas pueden permitir el acceso a segmentos de clientes no bancarizados o infrabancarizados, lo que permite ampliar las ventas. Por ejemplo, la aerolínea low cost AirAsia implantó con éxito una solución de monedero electrónico a través de su Super App con el lanzamiento de «airasia pocket», un monedero electrónico de circuito cerrado. Esta innovación permitió a AirAsia dirigirse a mercados del Sudeste Asiático hasta entonces inexplorados, donde la penetración bancaria sigue siendo baja. Al permitir el pago de vuelos y servicios relacionados a través de la aplicación, la aerolínea redujo los costos de procesamiento de pagos y amplió significativamente su base de clientes. Pero existe un límite en el número de opciones de pago que una aerolínea debe ofrecer al usuario final, ya que cada nueva opción suele conllevar costos de mantenimiento y el valor de añadir más opciones disminuye, ya que cada nueva opción aportará cada vez menos valor marginal.
Otra tendencia que puede aprovecharse es la relajación mundial de la normativa financiera, a menudo denominada regulación fintech. Estos marcos, incluidas iniciativas como Open Banking en la Unión Europea y el Reino Unido, han permitido a agentes no tradicionales entrar en sectores de servicios financieros antes dominados por los bancos. Estos cambios normativos presentan grandes oportunidades para las compañías aéreas. Aprovechando estos cambios, las aerolíneas pueden acceder a nuevos ecosistemas de productos financieros o aprovechar los márgenes lucrativos del procesamiento de pagos. Los ejemplos más notables en el caso de las aerolíneas suelen estar vinculados a sus programas de fidelización como primer paso. Por ejemplo, Emirates colaboró con MashreqBank para lanzar la aplicación Skywards Everyday, que permite a los clientes obtener recompensas por sus gastos diarios y ampliar su ecosistema más allá de los servicios tradicionales de las aerolíneas (Fuentes: Mashreq Bank Newsroom).
Asimismo, Qantas se expandió al espacio de los servicios financieros a través de su programa de fidelización con el lanzamiento de Qantas Insurance, que aprovecha su base de datos de viajeros frecuentes para ofrecer productos de seguros de salud y de viaje a medida. Esta medida diversifica los ingresos y refuerza la fidelidad de los clientes (Fuente: Qantas Loyalty Annual Report 2023). Estas innovaciones muestran cómo las aerolíneas pueden utilizar estratégicamente las soluciones fintech para mejorar su propuesta de valor y consolidar su posición financiera. Otras empresas ya están aprovechando estas oportunidades: Amazon con Amazon Pay y Uber con Uber Money, por ejemplo.
El futuro del sector aéreo está marcado por tendencias transformadoras, como la distribución, el cambio de enfoque de los programas de fidelización, la mayor atención a las ventas digitales y el crecimiento de los flujos de ingresos complementarios como componentes esenciales de la rentabilidad. Estas tendencias apuntan a una evolución más amplia en la que las aerolíneas van más allá de sus funciones operativas tradicionales para convertirse en holdings integrados, entidades interconectadas capaces de ofrecer experiencias completas al cliente con acceso a nuevos modelos de negocio.
Conocimientos especializados para las aerolíneas
Atravesar con éxito esta transformación requiere un socio con amplia experiencia tanto en el sector de las aerolíneas como en el cambiante panorama fintech. Aquí es donde las empresas con una sólida trayectoria en reinvención digital e innovación intersectorial pueden marcar la diferencia. Con más de 20 años de experiencia ofreciendo soluciones a medida en optimización de pagos, ecosistemas de fidelización y captación de clientes, Globant es el socio de confianza de las principales aerolíneas de todo el mundo.
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